从两大痛点入手,聊聊新消费增长底层逻辑

2019-09-2417:18:23 评论 52

互联网企业和传统企业,经常会遇到两个问题:产品同质化竞争、用户增长乏力。那要如何解决这个问题呢?本文也许能带来一些思考与启发。

一、新消费两大痛点

1. 新消费2大痛点

① 产品同质化竞争

指的是你提供的产品功能,别人家也提供;你认为你的产品卖点独特,但是在用户看来还是很同质化的。

② 用户增长乏力

  • 用户认知成本太高,导致增长缓慢。
  • 用户不太能注意,不太能理解,不太能记忆,当然增长缓慢。

高手解决问题,一定要有个框架。如果还就事论事,头痛医头,脚疼医脚,那麻烦就大了,这个公司里面永远是问题。

这两个消费痛点是两个什么问题?我们应该在一个框架下来看。

2. 新经济商业逻辑

新经济也好,新消费也好,新技术也好,商业逻辑就是这三个:

  1. 以用户为核心
  2. 以增长为导向
  3. 以数据为能源

新经济的必然是跟传统经济相对的经济,给一个最简单的定义,什么叫新经济?

新经济 = 消费互联网 + 产业互联网

上半场是消费互联网,下半场是产业互联网,这就是新经济。没有跟互联网结合的,基本都是传统经济。

3. 增长思维下的两大痛点

  • 如果产品增长出问题,多半是用户价值没找准;
  • 如果用户增长出问题,多半是认知成本高。

面对这两个问题,我们得针对性地找解决方案。

给个定义:

  • 什么叫产品增长?——产品增长的核心是要找准用户价值和产业链位置。
  • 什么叫用户增长?——用户增长的核心就是要无限贴近目标用户的认知规律。

二、产品增长解决方案

我们中国人善于思辨,对逻辑不是太重视。当我们要解决一个问题的时候,首先要定义问题,良好的定义就意味着解决一半。

我们来给产品下个定义——产品,是目标用户特定需求的解决方案。

案例1:哈啰出行的战略增长路径

共享单车整个行业陷入困境,如何实现产品增长?

大部分共享单车提供的是最后一公里的产品价值,哈罗出行把产品拉到了2C两轮出行。两轮出行也无法解决付费问题,用户付费意愿度还是很低的。凭什么拿到两轮出行就实现这种战略路径的增长?

我们提一个问题,谁是两轮出行的最大受益者?

我提供这个产品之后,谁是最大受益者?谁的利益会受损?这两类人都有可能成为我的客户,他们都有可能来给我付费。

第一大受益者,个人——离目的地还有一段距离,走路好累,骑自行车很快就到了,但是单个用户付费意愿度不高。为什么?
在大众的用户认知中,认为共享单车就是一个公共出行工具,拿它跟地铁跟公交车相比,绝对不可能付五块钱一次的。所以,商业模式不成立,共享单车赚不到钱。

第二大受益者,LBS商家——我骑个自行车去7-11买东西,它也是受益者,会给共享单车企业付两块钱吗?不可能。

第三大受益者,政府——是受益者。

政府通过税收,通过就业获取间接收益。政府是受益者,但是政府愿意给补贴吗?政府说,我没让你投放啊,你看你投放还需要限制,扰乱我们公共秩序。政府肯定不愿意付费。

第四大受益者,本地生活服务平台——

请问个人骑车到店消费收益大,还是外面骑手专用交通工具收益大?如果是个人骑车骑到店里去消费,又回到前面的老路上去。

所以反过来找找美团、饿了么。这些本地生活服务平台现在高速增长,他们在骑手的相关的经营成本上还是非常粗放,没有专用的交通工具。 很多骑手的摩托还是烧油的,如果换成专用的工具,比如用电,成本很可能会下降,所以他们有付费意愿。

很多人都有误解,认为消费一定是2C的,错,我现在讲的这3个案例全是从2C到2B的。

哈啰出行从2C两轮出行变成2B服务商,于是就找到一个巨大的增量市场。

外卖骑手的交通工具、能源管理以及后服务,是一个巨大的企业级市场。能源管理就成为这里的突破口,我帮你换成电动助力车,像加油站一样,在每个地方帮你建一个换电站,这就是抓手。

整个共享单车行业都死掉了,去年哈啰出行是唯一一个拿到融资的。

去年阿里巴巴投了四亿美金,还跟专门做电池的明德一起成立一个10亿元人民币的合资公司,专门生产骑手助力车的电池。这就跟原来的共享单车完全不一样了。

用户洞察特别重要,谁受益?谁受损?谁就最有可能愿意付费。好多人都在消费这个领域被淘汰。

再回到产品的定义上来:产品,是目标用户特定需求的解决方案。

哈啰出行是为本地生活服务商节省外卖骑手运营成本,提升外卖骑手运营效率提供解决方案的服务商。

案例2:华风爱科的战略增长路径

天气服务用户使用量大付费意愿低,如何实现产品增长?

手机刚刚开始大规模推广的时候,万年历、日历、天气都属于第一批用户过亿的工具性应用。但是它们都有个硬伤——用户使用时长很低,没办法做商业化转化,跟共享单车一样,整个行业也陷入困境。

华风爱科是国家气象局和美国最大的气象服务公司AccuWeather合资公司。目前,市场上90%以上的安卓手机,均使用来自于华风爱科的气象数据。

大多数2C天气查询产品同质化,没有收入。

后面变成B2B2C,比如说在华为、小米手机内置,提供免费服务获取流量,但是还是不能赚钱,因为华为小米手机用户也没有付费意愿。

华风爱科的行业解决方案:

假设:9月份到了,广州未来15天的天气温度几乎不变,而北京未来15天会遇到一个寒流降低10度。

那我提一个问题:在服装业,广州和北京这两个地方的营销策略和库存策略是一样的吗?

不一样吧——温度没降的就少打点折,一旦急剧变化,赶紧打折清库存,抓紧三折卖,未来你一折都卖不掉。 (消费品里面有个巨大的问题,就在于你可能卖掉200万份都是赚钱的,但是最终手上有50万份库存,最后一算账是巨亏)

交通行业也一样,下大雨的时候在滴滴上打不到车。如果你3个小时之前就给司机们发通知,运力是可以精准调配的。

航空险也可以卖,外卖里面还专门多一个金融产品——延误险。延误险如果没有气象数据,还怎么做?卖延误险,还可以多一份收入。消费者觉得很有意思,就慢1分钟,最后给我10块钱。这才是真正对路的。

案例3:厚朴方舟

看病贵与老百姓支付能力相冲突,如何实现产品增长?

病人和家属一方面希望把问题处理掉,另一方面希望花的钱越少越好。但是从服务上来说,医疗服务费就跟餐厅一样,你在这我这花1万块钱,我收15%服务费,收1500元,所以我希望你花的越多越好。

厚朴方舟是中国最大的赴日重疾(特别是肿瘤)服务机构。

换句话说,厚朴有日本最好的供应商,其他人就没有吗?难道这些供应商这里签独家吗?——不可能的。

我们来看看厚朴方舟的战略增长路径:2C海外重疾服务商,一价全含。

去日本看病的时候,最大的麻烦在于体检要排队。检查之后,医生说“再加一项体检”,加上体检,定期还要排队两周。两周完之后医生说“好,赶紧住院”,又要排队两周,整个流程非常慢。

只要把痛点给解决,能解决供应链,就能一价全含:你在日本待50天,我挣这么多钱,待20天我也挣这么多钱,我会想尽一切办法在20天之内把服务做完,流程走完。

它的核心就是精细化运营和供应链管理。

做到这一步之后再往上走,就是2B服务商。因为毕竟到日本去看重病,一下要花几十万,只能是有钱的人买这个服务,老百姓花不起。

如何让老百姓也花得起?如何让高端医疗能覆盖更多的老百姓,变成普惠医疗?……因篇幅有限,所以不仔细展开。
非常有意思,我们上面这3个消费案例,都是从2C转成了2B,产品的形态和用户价值都发生了巨大而深刻的变化。

三、用户增长解决方案

我们也给一个定义——目标客户,就是用户决策的最大利益点匹配产品最大卖点。

案例4:麻小外卖

麻小外卖是北京最大的小龙虾外卖,客单价很贵的,一个人下一个订单大概平均下来200多。

今年开始小龙虾价格下来了。非常奇怪的是,小龙虾产业从几个亿暴涨到现在接近3000亿,竟然没有一家全国领头型的企业。

麻小外卖打出的广告:白腮才是干净虾。

它卖的是什么?——决策标准。

大部分人吃小龙虾,一种是味道,另一种是工艺。传统的小龙虾企业全部在这个赛道里面竞争。

麻小独辟蹊径,我是为中产阶级服务的——用户抓得准。
你们一定在意虾是不是干净,我给你一个用户决策标准,白腮才是干净虾——客户利益可视化。
同时它也是集零售、外卖、餐饮三位一体的。

我再问一句,白腮才是干净虾,如果拿到下沉市场去卖,好卖吗?下沉市场的用户认知会理解吗?会记忆吗?会认可吗?

不会吧。

那下沉市场的怎么来卖?

案例5:马头巷

红油龙虾是一个工艺,同质化竞争严重。加一个超声波,工艺就变得可视化。

拿超声波去砸一线城市,砸中产阶级就砸不动了,因为用户认知不接受。

砸2、3、4线城市能砸得动。强调所有的虾经过超声波清洗的,它里面的沙子全出来了。只要顾客没有真吃到沙子,就认同你;如果吃到,你就是骗子。

现在行业中,比如松哥油焖大虾、堕落小龙虾等都在用超声波清洗,只是他们没有把这个作为对外宣传的卖点。

超声波红油龙虾,也是一个用户决策标准。

案例6:何师烧烤

餐饮行业特别有意思,新锐品牌大多都是跨界来的。何师烧烤创始人从银行出来的,松哥油焖大虾整个团队是华为的,堕落小龙虾创始人是清华毕业的。

何师烧烤想卖得贵,大家不接受,我就在马路边吃烧烤,然后喝点啤酒,干嘛去买这么贵的?

它就做个品类,我们要做堂食烧烤,对烧烤的哪些工艺做出改变,贵是有理由的贵。

堂食烧烤尝试到一定时间又开始卖外卖烧烤。外卖烧烤是很难做的,因为时间一长,烧烤就变得难吃了。

在烧烤行业里面,我看到在地铁里面做广告的,何师烧烤可能是第一家,说明发展的规模确实很大的了。

案例7:岳文生烧烤

岳文生烧烤只卖荤的,卖羊肉,连素菜也没有,也没座位,去之后就店门口站着。

他那个店是在一个巷子里面,完全没有流量,全靠老客户。

他卖的是什么?

他首先告诉你,我羊肉是精选的,价格是不便宜,但是我告诉你,我卖的是黄河北的小母羊,每天一只卖完为止。这种概念稀缺。黄河北的小母羊卖的是什么?——产品品质。

卖企业品牌,第一就是产品质量承诺,概念化容易记忆。

换句话说,凭着我们这么多人,你能吃得出来是小公羊还是小母羊? 黄河北还是黄河南的?吃不出来吧。

再看这店开得多牛,下午两三点钟通过朋友圈告知顾客,今天不出摊。

它牛到了什么地步?——它跟周边的几个店都形成一个错位竞争配合。今天大家到他这里来买几个羊肉串,然后又到其他店里去点点花生米、毛豆、啤酒。他如果不出摊周围的几家还要催他。

老客户口碑是性价比最高的营销。一个人的烧烤,把用户运营起来,在没有流量的地方,通过老客户口碑做起来。

案例8:West罐装咖啡

三得利早年推出一款办公咖啡,特别时尚,目标客户是中产阶级。请施瓦辛格来做广告,但是卖不动。

经过市场调研发现,市场占比百分之4.2%,市场营销费用占整个罐装咖啡行业的市场营销费用的份额8.2%,有一半的广告费白花了。

做用户调研发现,真正喝罐装咖啡里面重度用户,不是中产阶级,不是白领,而是跑外勤的人。尤其卡车司机把车停在路边休息的时候,一边抽烟一边小口小口抿咖啡,这过程中整个人是放松的,愤懑疲劳全在这个里面,去释放,去体会,这是一款精神伴侣。

找到定位之后就要重新改。叫West司机听不懂,一定要改成他们能懂的感觉。于是,品牌名都改成了:为家庭打拼、内心里面渴望成为自己的Boss。改完之后Boss罐装咖啡卖得很好。

案例9:赫曼·米勒

连罗永浩都说他等这把椅子等了三个月,大多人听到都会说:至于吗?去家具市场上买椅子来就行。

因此,我们先来了解这把椅子:

美国一开始大家跟我们中国一样,喜欢老板桌老板椅,真皮包裹,前面是实木的,很占地方。汇报工作的时候老板很舒服,我们坐在对面很不舒服。

美国经历经济危机之后,赫曼·米勒要推出更便宜的办公桌椅。可是你要卖便宜不好卖,用户不接受怎么办?

于是,他创造一个概念叫“行动办公室”。

它在寻找目标客户群的时候,发现传统的很多目标客户群现在不行了,高速增长的是互联网公司。互联网公司愿意接受简单的台面和椅子,几个人在一起讨论事情特别方便。

一定要有理由的贵,有理由的便宜。

它的行动办公室就这样打进互联网公司。

但是办公桌办公椅都卖不贵,公司有收入没有利润怎么办?——要找一个超级大单品。

这是他们公司卖最牛的一个大单品,全球销量小一百亿美元。

请问办公桌椅是B2B还是B2C?——B2B吧。你不会说我自己买个座椅,我上班带去,我辞职以后搬走。这种傻事。B2B怎么再把它做成B2C2B呢?

这时候就要建立一个标准——我们是牛叉程序员的专用座椅。这个标准到处散发,会不会倒逼着老板去买?因为我是全球唯一一个人体工程学的座椅。 

因为程序员越牛叉,他呆在椅子上时间越长,他一定希望椅子是感觉舒适的。只要他感觉舒适,老板不买也得买。所以就变成早期Facebook、谷歌这些大公司的标配,每人一把。

我在这里总结一个基于认知心理学的营销诀窍:

  • 2B里面,卖解决方案比卖产品功能快;
  • 2C里面,卖品类比卖产品功能快。

小结:如何管理用户认知,实现用户规模化增长

  • 麻小外卖是针对一线城市中产阶级做用户决策标准。
  • 马头巷针对2、3、4线城市做用户决策标准。
  • 何师烧烤是提价,做品类升级。
  • 赫曼·米勒是降价,也做品类营销。同时,把B2B做成了B2C2B。
  • 何文生烧烤没有流量怎么办?通过老用户运营,活生生做出来一个地标。
  • West咖啡,从“我做一款我认为好的咖啡”,改成了,放下身段去倾听消费者,“你需要什咖啡?我为你生产”。

再介绍一个营销策略:

认知营销,是贴近目标客户认知规律的反向营销。卖产品,是正向营销;卖认知,是反向营销。

新消费2大痛点及解决方案: 产品增长障碍往往是用户价值问题。

  • 产品,是目标用户特定需求的解决方案。
  • 用户增长障碍往往是用户认知问题。
  • 目标客户,就是用户决策的最大利益点匹配产品最大卖点。

把问题定义清楚,问题就解决了一半。

 

作者:曹升,灰度认知社创始人。微信公众号:灰度认知社(ID:HDrenzhishe)专注研究传统产业+互联网、认知商业化、领导力禅修。担任美团外卖CEO课程战略合作伙伴、滴滴用户价值课程战略合作伙伴、中国建筑装饰协会首席战略投资顾问、多家知名公司投资顾问、经济观察报特约研究员、北大创业营特约讲师等。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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