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消费品行业风水轮流转,原因在于缺乏品牌力

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消费品行业风水轮流转,原因在于缺乏品牌力
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作者对品牌力的发展出发,结合相关案例对品牌力进行了梳理分析,希望通过此文能够加深你对品牌力的认识。

身处消费品这个更新换代极为迅速的行业当中,总会真切的体验到“风水轮流转”的神奇。譬如

  • 10年前,品牌为王的时代,行业内同仁们开口闭口都是品牌打造最重要;
  • 而5年前,是流量起步的时代,行业内同仁们一股脑的又开始唱衰品牌,大力鼓吹流量增长;
  • 但今年以来,风水又转回去,从投资界到实业届,又开始“返璞归真”,重提品牌,开口闭口又将品牌和产品挂在嘴边。

风水轮流转的背后,既是整个宏观经济的周期,也是消费品行业的微观世界在不断变化——三年一小波,五年一大波,十年换一拨,行业总是在不断的涌现新品牌、也在不断地淘汰老品牌,市场从来不缺新品牌,也从来不会缺少空间,因为旧的总要过去,新的总要到来。

所以,每一个在行业当中实际操盘品牌超过7年以上的同仁,在面对投资界经常挂在嘴边的一个问题时:“你觉得这个赛道竞争如此激烈,品牌如此众多,还会有市场空间吗?”都会觉得好笑。

经济学原理早就告诉我们,在一个相对安全竞争的市场当中,其实不存在帕累托最优,消费者需求永远都不会得到均衡和满足,也当然不存在高枕无忧的老品牌。

每一个从投资人角度看起来基业长青的老品牌,背后都是一代又一代年轻人前仆后继不停歇的奋斗,而不是什么看准风口、看清赛道、搞定品牌定位或者产品包装、或者搞定某个流量KOL就能基业长青的。

市场竞争越充分、越透明、越无规律可循,就越会给到新品牌机遇,越会让老品牌焦虑。

今年以来,那些早已跨入20亿乃至50亿的老品牌们,无一不感觉到来自新锐品牌的竞争焦虑。这其实不仅是对新竞争对手的焦虑,更多是对时代的焦虑:

  • 既跟不上新时代,也无法复制老时代的成功模式;
  • 既搞不定新一代消费者,也发现维护不了老顾客;
  • 既不信任传统营销方式,也搞不定新营销渠道;
  • 既无法维护老分销商,也对新渠道将信将疑、步伐缓慢。

总之,焦虑多重,问题多多。

其实不仅老品牌焦虑,新锐品牌一样焦虑,焦虑的是如何面对快速增长?如何持续快速增长?以及当然更现实的是,应该到哪儿再挖一些人才?满世界都是人,但满世界都缺少人才。

总之,无论是老品牌的焦虑,或是新品牌的焦虑,本质上都是对“品牌生命周期”的焦虑。在上一篇文章当中,我们已经探讨了品牌生命周期的不同驱动因素,简而言之,无渗透,不增长;无品质,不品牌。

对于焦虑的老品牌而言,普遍会遇到两个问题:大渗透的边际效用在下降,而品牌力却迟迟未提升。

对于前者,往往还有短暂性的流量增长方法去解决;但对于后者,大部分老品牌都比较茫然,毕竟这也不是自己前几年下功夫的地方,如今算是补交功课,自然会比较茫然——到底应该在当下时代如何提升自己的品牌力?有没有可能像某些成功翻身的品牌一样,自己的品牌力也有所提升,进而能影响销售继续增长?

再次重申,如上问题是一个系统性的品牌工程,绝非一个理论或者一个大师就能解决的,凡是喜欢指点江山的都是自媒体大师。

在实战操盘领域,往往是要非常复杂的,涉及到不仅仅是专业品牌打造方法论,更重要的是品牌创始人是否自己真正的意识到核心问题?团队的执行力到底如何?操盘团队本身的认知是否统一?

往往你进入实践就会发现——大部分品牌,其实都卡在“人的认知不统一”问题上。

所以这里,仅仅是基于我个人至今实打实的品牌擦盘教训,以及长年累月对HBG大渗透品牌增长的研究,提供一些粗浅拙见,仅供同仁们参考。

首先要界定清楚品牌力到底是什么

品牌到底是什么?品牌力又是什么?

这个界定在理论界本身也是众说纷纭,在自媒体网络标题党当中更是五花八门的解读。其实在实战层面,大家对于品牌和品牌力的认知相当朴实——就是知名度与附加值。

首先,得知名,才能称之为品牌;其次,得有附加值,才能称之为有品牌力。

不知名,只能算是个自嗨的小生意;虽然知名但没有附加值,只能算是一堆产品集合;有知名度,也有一定的附加值,但附加值并不高,导致品牌溢价上不去,也只能勉强支撑自己维持在盈亏线之间。

最具有全球品牌价值的品牌之一,毋庸置疑算是可口可乐。它在全球的知名度远高于其他同品类甚至非同品类品牌,同时有远高于“糖水”本身的附加值,支撑自己能够有资本去持续不断地进行营销大渗透和渠道大渗透,从而让品牌生命周期相对持久和保鲜。

又比如苹果手机,知名度与附加值在全球范围内也远高于其他手机品牌。固然有人会说华为品牌也不错,苹果手机好像不行了,其实这是一种非常小范围的主观感受,从整个全球市场和拉长时间来看,华为品牌之旅,才刚刚开始,还需要相对漫长的积累过程。

又比如雅诗兰黛品牌,知名度和附加值在全球范围内也远高于同品类的其他品牌。固然有人会提,今年开始国货品牌在中国市场也很厉害,他们飞快的增长速度确实值得称赞,但还暂时不到谈品牌力的时候。

品牌力是如何一步步打造出来的

既然品牌力=知名度+附加值,那么需要了解,到底如何一步步打造品牌力?

首先,对于知名度的打造,毋庸置疑,是靠大渗透,而且是靠营销和渠道的双重大渗透。关于这一点,在之前文章当中已经反复讲过。

其次,对于附加值的打造,这就相对复杂了,且不一定能靠砸钱砸出来。

附加值该怎么提升,核心还是取决于我们对于自己的品牌附加值的界定是什么?以及现状与理想的差距有多远?再去探讨能不能提升,以及如何提升?

现实当中,常常会遇到对自己品牌有不切实际幻想的老板们,明明产品就是100元以下、形象平平、功能无差异的大众低端消费品,但非觉得自己要做一个Chanel。于是花费百万请了海外定位公司、海外设计公司、自媒体大师、江湖专家等等为自己品牌把脉,模仿高端奢侈品牌制作看似高大上的品牌广告,最终就会发现,预算大量浪费而品牌依然难救

其实有对品牌有这种不切实际幻想的,不止于企业家,还包括投资界、自媒体大师届等等,毕竟谈生意太难,谈品牌都能说两句,尤其是谈人人都知但人人都搞不清的奢侈品牌。

如果对自己品牌的附加值有相对客观和正确的认知,那么下一步就要衡量,问题和差距在哪儿?

如果发现是营销侧重点错误,那么就对症下药的调整,比如长期以来并没有好好宣传某个品牌独特性资产,就要重新开始宣传;如果发现是自己的营销媒介和沟通方式不合适,那么也能逐步解决。

最让人担心的是,我们的品牌其实压根无法提升附加值。确切的说,也不是不能,而是不如重新做一个新品牌。

老品牌可能翻身吗?如何翻身

这个问题取决于,我们对于老品牌翻身的投入产出比,与创造一个新品牌的投入产出比的衡量,如果是前者更划算,就要努力让老品牌翻身;如果是后者更为划算,则建议投入建立一个新品牌。

中国改革开放以后的品牌发展史还不够长,第一代企业家普遍还在位,他们对于自己品牌的情怀与热情,可能已经潜移默化当中到了“偏执”的程度,打心底不愿意放弃自己创业多年的老品牌。宁可破釜沉舟,拯救一个无法拯救的老品牌,也不愿意投入精力让年青一代放手一搏,重新做一个新品牌。

但当我们观察成熟的大型跨国企业,都是有多品牌战略和多品牌管理梯队。他们对于不同的品牌,会进行不同的生命周期管理。如果有些品牌确实无法挽救,则会自然而然的宣告退役;而会将精力放在打造新品牌上。

当然市场上不乏老品牌翻盘的案例,比如OLAY、李宁等等。但这样的案例非常少,原因还是在于,现实当中操作起来太复杂,太困难,远不是专业能力的问题,很多时候是和人打交道,处理江湖纷争比处理专业工作所投入的精力还要多。

那么,假如老品牌内部团结一致确实想要去翻身,那么剩下来的,其实就是执行问题而已——首先,确定问题与差距出现在哪儿;其次,找到合适靠谱的人去执行;第三,少说话,多干活,坚持下去。

这里具体怎么操作,要根据不同品牌的差距和问题,而因地制宜的解决,不可随意纸上谈兵瞎指挥。

新品牌如何在一开始就不落下品牌课

新锐品牌们普遍不太发愁流量增长,毕竟是自己擅长的招数;但普遍比较焦虑的是系统的品牌打造、系统的新品上市等等。其实新品上市,是基于系统化的品牌打造才能做的相对系统。

所以归根结底,还是要在创业之初,就把品牌尽量放在心头,时常考虑,不要在一开始落下品牌的功课。但当然,也切忌,不要用力过猛的追求品牌,而忽略增长。毕竟,品牌是依托于增长的。

如何从一开始就不落下品牌课?现实当中,先聚焦一个点:独特性。其他都还是其次,当然基于独特性,还有许多复杂的品牌因素,这里不再赘述。

最后还是要再次重申,纸上谈兵太简单,现实操作全是坑。对于实战领域的品牌操盘手和团队而言,最重要的,还是提早放弃对花拳绣腿的增长秘籍的追求,踏踏实实的做好品牌基本工作,就已经是一个非常靠谱的品牌人。

与同行共勉。

 

作者:麦青Mandy,HBG品牌增长研究院·创始人,宝捷会消费品研究院·执行校长。微信公众号:麦青Mandy专栏(ID:mqzwp2015)。

本文由 @麦青Mandy专栏 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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