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产品机会分析:眼前的机会是我们的机会吗?

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产品机会分析:眼前的机会是我们的机会吗?
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在《产品需求剖析:如何评估需求的市场机会?》中,我们提到发现机会后需要对带来机会的需求进行详细的市场调研。但是市场上充斥着机会,只有能把握住的,才是属于我们真正的机会。那么,我们如何判断眼前的机会是否真正属于自己呢?

现在,将注意力从外部的客观环境转移到自身条件上来,要解答这个问题,我们仍然可以将这个问题拆解成下面两个小问题:

  1. 你能满足多少用户?
  2. 你能满足的用户数量是否符合你的个人目标或商业目标?

当我们直面内心地回答了这两个问题,最开始的问题也就迎刃而解了。

你能满足多少用户?

我们知道,产品一般可以分为两大类:单向供给侧与多向供给侧。

单项供给侧产品:指的是只有买卖双方的产品,常见为服务或功能型的产品。

我们在做单项供给侧产品的时候需要考虑下面几个维度的问题:

1. 是否有交付资源的能力?

由于单向供给侧类产品的核心价值通常不在产品本身,而在于企业向用户交付资源的过程。如果公司无法稳定地向用户交付他们所需要的商品或服务,就算产品的功能层面设计得再优秀,对于用户来说,也都是没有价值的。

我们熟知的锤子科技,在发布第一款手机T1后广受好评。但由于工业设计的复杂程度过高,而团队又没有应付大批量生产的能力,导致这款手机迟迟无法向用户交付,错过了手机销售的黄金时期,耗尽了用户的耐心,最终以失败收尾。

2. 是否有足够的市场人才?

单向供给侧的产品的利益方较少,必须自己组建强大的市场和运营团队。不少技术型人才创业失败的原因都是因为团队缺乏市场经验,导致很多好产品还未进入大众视线就死亡了,着实可惜。

“酒香不怕巷子深”的时代已经一去不复返了,主动出击的人才能赢得市场。

3. 和竞争对手相比我们是否有对方难以逾越的鸿沟?

机会与想要把握机会的人之间永远存在着“僧多粥少”的不平衡矛盾,我们常常看到一个机会就摩拳擦掌,殊不知在同一条赛道上已经挤满了竞争对手。

那么我们与竞争对手相比,有什么对方难以逾越的鸿沟?

资本资源、政府资源、人才资等等都能成为我们的鸿沟。

不少人创业失败后非常郁闷,明明自己提供的服务以及人才储备等各方面都不亚于竞争对手,市场营销也做到位了,为什么最终没有战胜竞争对手?回头打听发现原来自己的竞争对手是当地的所谓的“地头蛇”,便十分气愤,认为世上不公。

殊不知,所谓的“地头蛇”正是竞争对手的“不公平优势”,是他们的护城河,也是你无法逾越的一条鸿沟。

多向供给侧产品

多向供给侧产品:指的是产品交易过程中的角色不止一个,这类大多为平台型产品。

由于多向供给侧的产品涉及到的利益方众多,相较于单向供给侧类的产品牵扯到更加复杂的关系,难度更高,风险更大,也要求我们在做这类产品前,必须严肃思考下面几个问题:

1. 是否有打通多方关系的能力?

多向供给侧产品的利益关系十分复杂,有时为了实现一个业务目标可能要涉及到多个产业链,平台的“撮合”能力显得尤为重要。例如,美团外卖的业务目标就是快速响应用户需求,以配送小哥为纽带连接用户与商家,以最高效的方式撮合双方利益。

别看一个小小的外卖业务,想要把这个业务的用户体验做好,必须让用户在平台上拥有足够多的选择,还必须提供足够高效的配送。那么,就需要美团在平台上接入大量的供给方,同时招募培训更多的配送员。

显然,打通这种多方关系需要很强的能力,如果打通了,这种关系链便有可能成为我们的“不公平优势”。反过来,如果没有很好地打通,有可能让业务暗藏危机,甚至根本无法完成一个业务的流程闭环。

2. 是否能保证多方提供的资源或服务合法安全?

一旦涉及的业务方多了,不可避免地带来人员“鱼龙混杂”的局面,给管理者提高了管理的难度,尤其针对于平台型的产品,一个业务方的错误可能会带来全平台的损失,使平台上其他的业务方无辜遭受牵连。

滴滴顺风车曾是共享经济领域的代表产品,它降低了车主的用车成本,提高了乘客的出行效率,自上线以来便备受欢迎。但由于多次发生安全事故,特别是严重的生命安全事故,经历多次整改后依然被迫下线。

这类问题产生的原因,无非是业务方的短期利益与平台的长期利益之间产生了矛盾,业务方便有可能产生有利于自己而伤害平台的行为。

作为平台方,一方面需对平台的业务方不断进行价值观教育,努力确保业务方的价值观始终附着于平台的长期利益上。另一方面,需要制定严谨的规范和惩处制度,让业务方无空可钻,将负面事件发生的概率降至最低。

3. 能否协调好各方的利益?

作为以平台为主的多向供给侧产品,协调好各方利益也就是共建和谐的平台生态系统的过程。

一个生态系统想要持续发展,必然要存在众多的角色。

角色之间利益分配不均,必然催生两极分化,在平台内出现马太效应。对于弱者,可能由于利润被过分打压,最终失望离开这个平台;对于强者,可能导致强强合并,形成垄断效应,最终吞噬整个平台。

是否有智慧分配好各方的利益,调节各种角色之间的关系,如何维持各种角色的数量处在一个平衡稳定的状态,极大地考验着生态构建者的智慧。

分析完两种类型产品所需要考虑的问题维度后,我们要审视自己以及自己所处的团队:我们的能力究竟能满足多少的用户?是要满足是一个区域的用户?还是要做全国性的产品?甚至要为全球用户解决问题?

当确定了服务范围后,我们要和自己以及团队达成一致。我们所能满足的用户数量是否符合个人目标或商业目标?如果暂时不能,需要调整目标、修改方向,还是加大努力补齐现有的短板?

如果拥有的能力恰巧匹配上我们的野心,那么恭喜,我们就可以进入用户研究的环节。

 

本文由 @IMPM 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash, 基于CC0协议。

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