从财务视角,剖析企业增长逻辑

2019-11-0818:01:54 评论 24

要怎么通过现有数据,搭建财务模型进行分析决策,让企业走上规模化的道路呢?

工业1.0-4.0

随着瓦特改良了蒸汽机,世界范围内的各行各业陆陆续续进入到工业1.0时代,到如今经过了几百年的发展,某些行业已经开始朝工业4.0阶段迈进。

只不过,根据实际情况来看,很多行业甚至还没有真正实现工业3.0,尚处于工业2.0到3.0之间的发展阶段。

工业3.0是电子信息化时代,企业广泛应用互联网及电子信息技术,开始具备生产、记录数据的能力,通过数据分析,将现有模式不断复制,形成规模化、产业化。但是目前来看,依然有部分行业和企业,并不具备这种能力。

那么,究竟怎么通过现有数据,搭建财务模型进行分析决策,让企业走上规模化的道路呢?

这就不得不从财务的那三张报表说起。

财务的三张报表

资产负债表、现金流量表以及利润表,被称为财务最重要的三张报表。即使不是财务从业者,也要学会通过财务报表分析数据,这样有助于培养我们的全局观,做出正确的战略决策。

1. 资产负债表

资产负债表能够反应企业在一定期限内的财务状况。一句话概括,企业的资产=负债+所有者权益。

举个例子:公司账户有100万现金,采购设备需要150万,于是向银行借了100万,采购了这批设备。

此时,公司的总资产,就等于,现金50万(流动资产),设备150万(固定资产),资产总计就是200万。

相对应的,向银行借款的100万就是公司的负债。所有者权益就是公司账户原有的100万现金。负债与所有者权益两者相加200万,等于公司的总资产。

等式左边的企业资产,我们可以理解为资金用途。等式右边的负债+所有者权益,我们可以理解为资金的来源。现实当中还要考虑到利息、税费、折旧、摊销、给员工发工资、股东分红等更复杂的行为,为了便于大家理解就不再次过多赘述。

资产负债表可以帮助企业主及管理者们,清晰的了解到企业所拥有的资产情况,来辅助对未来的战略方向做出经济决策。

2. 现金流量表

现金流量表是公司一定期限内,现金的流入流出情况。它所反应的数据,也就是我们经常看到的一个名词:现金流。

一家企业,即使没有盈利,但账户上有着充足的现金流,这家企业也能活的很好,在初期亏损抢占市场份额,达到一定规模后未来的几年迟早都会产生利润。

这也是为什么luckin初期能够持续烧钱补贴用户,就是为了牺牲前期利润,抢占市场。这种亏损状态能维持多久,就要看他的现金流量表当中表现的数据是否充足。

除此之外,还有另外一层含义。

众所周知,餐饮连锁行业的存货周转天数与应收款周转天数都是非常低的。

luckin的原材料为阿拉比卡豆,采用的是新鲜烘焙加新鲜现磨工艺,从拿到原材料咖啡豆到生产制作出一杯咖啡再到卖给消费者手中,最后回款到公司账户上,是在非常短的时间内就能完成的。

这样做有什么好处呢?

现金流入快。

对比他们在原材料上的现金流出。

阿拉比卡豆的主要产地为南美洲、中美洲和非洲。从下订单到物流运输在到质量检测最后回款给原材料供应商,怎么算也要比现金流入慢上那么十几天甚至几十天,感兴趣的同学可以去查一下具体数据。

现金的流入与流出产生出的时间差,就能富裕出大笔资金。

能用来做什么?

投资。

盘子铺的越大,这笔资金也就越充裕,通过资金运转所带来的利润也就越高。

不过,luckin目前并没有把这笔钱用在投资上,或者说只分出很小一部分用于投资。而是将大部分钱用在了开门店,扩张,补贴用户提高市场占有率,先把盘子铺开。

这也是为什么,luckin即使承受如此的亏损,但只要它有充足的现金流,能持续拿到融资,早晚都能盈利。

因此,对于企业来说,合理利用现金流,比眼前的利润更重要。

利润是可以通过财务手段造假的。现金流才是反应公司未来盈利能力的重要数据。

事实上,很多公司不是因为没有利润倒闭的,而是没有充足的现金流支撑不了运营成本,才导致破产。

3. 利润表(损益表)

在这财务的三张表当中,利润表是最容易理解的,利润表顾名思义也就是能反应企业利润的报表。

通过利润表,我们可以了解到企业的成本支出以及收入的主要来源,从而计算一定时间内企业的盈利及亏损情况。

成本数据当中又包含了固定成本和变动成本两大类。

固定成本,是企业在一定时期和一定业务范围内,不受业务量增减影响的成本。比如说办公室租金、营销费用、电脑等办公用品、折旧费等等。要注意前面有一个前缀,是在一定时期和一定业务范围内。比如说:办公室租金虽然属于固定成本,但是随着经营规模的扩大,需要另外租一间更大的办公地点,就需要花更多的钱。

营销费用同理。企业今年的营销预算是两千万。但是三个季度过去公司高层改变战略决定加大投入提高品牌知名度,就会加大营销预算。因此,固定是相对的,这一部分也叫做酌量性固定成本。

而变动成本正相反,会受到业务量的影响,随着业务量的增减而变动。比如说:公司想要增加业务量,就要扩招销售团队,就要增加原材料的采购,这部分成本就叫做变动成本。

固定成本与变动成本组合在一起形成企业成本。对成本有清晰的把控,才能够清楚预测未来的盈利情况,从而做出决策,这也是为什么很多企业采用预算制度来管理成本的原因。

企业的营收,大于总成本支出,才能产生利润。

企业想要提高自己的盈利能力,就要不断的增加销售人员,不断的采购原材料进行生产。因为,固定成本是不变的,不管你今年营收一千万还是一个亿,你的办公室租金始终是这么多,你的广告费预算始终在那里,当然你的营收越多,盈利就越多,因为固定成本被稀释了。

那么我们可以考虑一个极端情况:假设固定成本为零,当营收额大于变动成本的时候,不考虑息税的情况下,企业就已经盈利了。即使实际上由于固定成本的存在他的利润表当中并没有盈利,但当企业业务量增大到一定规模后,将固定成本不断稀释,是必然会盈利的。这也叫做企业的经营杠杆

财务的三张报表,彼此之间相互关联,相互影响。

根据资产负债表中的现有资产,分析现金流量表做出战略决策,控制利润表中体现的经营杠杆,将现有模式复制,扩张,最终形成产业化规模。

企业扩张的重要工具—经营杠杆

1. 经营杠杆系数

我们再来看三组财务公式:

  • 净利润=息税前利润(EBIT)-固定成本-税费-利息费用
  • 息税前利润(EBIT)=营收-变动成本
  • 经营杠杆系数(DOL)= EBIT /(EBIT -固定成本)

固定成本越高,经营杠杆就越高。但这样并不是说,经营杠杆越高就越好,高杠杆同时伴随着高风险。当市场萎缩的情况下,营收减少利润也会成倍的减少。

在固定成本不变的前提下,企业处于亏损状态时,销售额越高,经营杠杆越高,随着销售额的增长,利润是成倍增长的。相反,一旦销售额有所衰减,利润也会成倍下跌,处在这样一个高风险,高收益的状态。

直到企业盈利后,销售额的增长,才会使经营杠杆系数递减,企业进入平稳发展阶段。

由此我们可以得出一个结论,在经营杠杆高的阶段,看的不是眼下的利润,而是销售额的增长速度。

2. 怎样控制经营杠杆?

当营收处于增长状态时,提高经营杠杆可以实现加速盈利。当营收处于缩减状态时,降低经营杠杆进行快速止损。

近两年一直很流行资本寒冬这个词,隔三差五就曝出某某公司又裁员啦!其实最主要的问题就是,固定成本占比太大,经营杠杆高,而企业营收又出现下降趋势。只好缩减固定成本,通过裁员等方式降低经营杠杆,缓解现金流压力。

那么,企业处于什么阶段,可以提高经营杠杆,增加固定成本投入,扩招团队,提高市场推广预算,将现有模式复制形成规模呢?

当营收足以覆盖变动成本的时候,就可以考虑扩大规模了。营收越多,毛利越高,就越能够稀释固定成本,最终通过提高经营杠杆,加速盈利。

企业成长路径为:萌芽期-成长期-扩张期-盈利期-(衰退期)

有很多处在萌芽期或是成长期的企业,难以实现进一步突破,我们可以分析下原因。

传统行业的变动成本主要是,原材料费用、生产线工人工资等。部分互联网及SaaS行业的变动成本,主要是销售人员的提成、奖金,为个别客户二次开发的研发成本,以及用于直接获客的推广费用,例如:百度竞价推广费。

变动成本会随企业的营收增长而增长,不管你用什么营销手段,所带来的增长也必然会使得变动成本上升。因此我们只能通过管理,去激励员工,提高单位变动成本产出效率,实现营收覆盖,达到扩大规模阶段。

这就是绩效考核制度的由来。

以SaaS行业为例:很多企业发布的年终财务报表看上去很好看,但是其中有大部分是通过给大客户进行二次开发而得到的营收。前面说过,二次开发的成本属于变动成本,随企业的营收增长而增长,只能通过绩效考核等激励方式,提高研发效率,在更短的时间内,帮助客户完成二次开发,才能提高净利润。

当到达了扩大规模阶段,随着规模的扩大固定成本必然会有所上升。但固定成本的提升并不会直接影响营收,和盈利存在一定的矛盾,因此依然需要通过管理来提高效率,提升固定成本的产出,来加速实现盈利。

怎样通过绩效考核,激励员工提高产出?

KPI还是OKR?

我在《以客户成功为企业目标,企业才能成功》一文中提到过,初创型公司或者处于高速增长阶段的企业,绩效考核制度更适用于OKR而不是KPI。

KPI指标设定的初衷,是为了保证员工完成自己的基本工作任务,在此基础上根据实际情况进行奖惩。相对来说比较保守,适合经营杠杆较低的企业以及一些职能部门。

OKR,是根据这段时间公司想要达到的最高目标,进行拆解。相当于给员工圈定了一个上限,告诉员工需要达到的目标是什么,再分别拆解成几个大项。至于具体怎么完成,就让员工自己去根据目标设计指标。员工对目标的执行有很大主动权,因此对目标本身也会有强烈的认同感和参与感。

总的来说,KPI是公司让我干什么,我就干什么。OKR是公司想要干什么,让我决定怎么干。

相对来说,KPI更保守,OKR更激进。处于高速增长阶段型的企业,更需要这样激进的方式,充分调动员工积极性,来达到自己快速增长的目的。处于平稳发展阶段的企业,更适用KPI。不需要太冒险,只要员工能按时完成公司设定的各项基本考核指标,企业就能够长久稳定的发展下去。

制度再好,不能落地都是空谈。

如何有效落地绩效考核制度,让员工能够为了共同的目标努力,是每个企业主以及高管们应该思考的问题。

如何有效落地绩效考核制度?

1. 奖罚分明

引用千古名相诸葛亮在出师表中的名言:

“宫中府中,俱为一体,陟罚臧否,不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理,不宜偏私,使内外异法也。”

应用到现代企业管理中,我们翻译一下:在企业内部,无论是CEO还是一名普通员工,都是一个整体,奖惩功过,不应该有所不同。如有违反公司制度、没有达到绩效标准的员工,或是工作认真努力、超额完成任务的员工,都应该交给主管人员或部门评定对他们的奖惩,以显示公司的公正严明,不应当出于个人的喜好或厌恶有偏袒和私心,使奖罚标准出现偏差。

说起来简单,做起来难。

怎么判断对一个人的奖惩?怎么能证明主管人员评判员工奖惩时有没有出于私心?怎么判断一个员工是真的努力而不是表面功夫?

出师表这段话的精髓,在于最后半句“以昭陛下平明之理”中的一个“昭”字。

昭的意思是:显示、彰显。

企业的奖惩分明,有被全公司员工感知吗?

我做了一件好事,当然希望全世界人都知道,成就感会鼓励我以后继续做好事,其他人看到对我的奖励也会争着做好事。别人做了错事,我也希望能看到他得到了什么样的惩罚进而引以为戒,不犯同样的错误。如果做了好事别人不知道,热情就会有所衰减。我不知道别人做错事受到了惩罚,下次我也会铤而走险。

企业向全体员工彰显自己的奖罚分明,让奖罚制度处在一个透明的状态,就能够让员工产生认同感。除此之外还能起到一定“去中心化”的作用,相当于领导给员工打分,所有员工一起监督领导的评分是否公正。

2. 指标设定

KPI与ORK的指标设定是不同的。

对于KPI来说,考核指标设定越明确,员工的工作方向也就越清晰,判断奖惩也就越容易。

而OKR,要让员工充分开展自己的脑洞,为了实现这个大目标,需要拆解成哪些指标让员工自己做主。因此在大目标设定上,要在不脱离实际的情况下,尽可能的给员工提供挑战。当然,挑战的背后也要有相对等的奖励。为了控制风险,也可以将大目标分成阶梯制,作为保底。

这里要注意的地方就是,奖励要与挑战相对等。

这一点在游戏行业运用的非常成熟。为了留住玩家,除了一些简单的日常任务关卡之外,还要给玩家提供一些具有难度的挑战,刺激玩家的多巴胺分泌。为了吸引玩家充值,甚至还要提供一些不可能通过的关卡,玩家只有在充值之后,才有通关的可能。

光有挑战,玩家自然不会买账,在通关之后还要给与一定的奖励,比如数值或虚拟装备。当然,难度越高的关卡,对应的奖励也越丰厚。

回到绩效指标设定上来说,无论是KPI还是ORK,给与员工的挑战,一定要与奖励相对等,才能将绩效考核制度真正落地。

关于具体的绩效考核指标,我收集了一些资料并按行业整理出来,需要的可以留意下文末的领取方式。资料来之不易,也希望能够对大家产生帮助。

3. 借助工具

人之所以能战胜其他身体更强大的动物成为大自然的统治者,是因为人会制造和使用工具。

在现实工作中,善于借助工具能够帮我们解决很多棘手的问题。在落地执行绩效考核制度的过程当中也一样,借助EHR等信息化管理工具,可以最大程度上提高效率,建立科学的绩效管理体系。

在之前第一点我提到过,企业要尽可能的向员工展现自己的赏罚分明,让每个人的考核内容透明。

怎么展现?在公司墙上贴海报吗?

一个EHR系统就足够了。

目前我国绝大多数企业都处于工业3.0这个电子信息化阶段。企业开始具备生产并记录数据的能力,绩效考核数据也是非常重要的数据。它可以根据员工过往的绩效评分,各项指标完成情况,来考量员工工作状态,分析他的各项能力,这与人才体系建设是分不开的。

而利用EHR系统等信息化工具,可以帮助企业有效的记录并分析这些数据,辅助企业管理者进行决策。

通过绩效考核等激励手段,最大程度提升员工积极性,提高单位变动成本产出效率,当营收足以覆盖变动成本时,企业进入扩大规模阶段。接下来结合资产负债及现金流等数据,相应提升固定成本投入抬高经营杠杆,同时继续以激励手段来提高变动成本产出效率,最终实现盈利。

只不过,仅靠绩效激励手段所带来的增长始终有限,想要有所突破,就离不开资产运作和营销了。

篇幅有限,关于绩效的内容今天就讲到这里,接下来会按照前文提到的企业成长路线图中的四个阶段,梳理企业经营管理过程中的问题和解决方案,大家觉得有所帮助的话可以关注。

 

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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